Warum Nachfolgeplanung kein „Später Mal“-Thema ist.

Plötzlich ist es passiert: Der Unternehmer oder die Unternehmerin fällt unerwartet aus – durch Krankheit, Unfall oder sogar Tod. Es gibt keine klare Vertretungsregelung, keinen Notfallkoffer, keine geregelte Nachfolge. Die Familie steht unter Schock, die Mitarbeitenden sind verunsichert, Kunden fragen nach, Projekte bleiben liegen. Und was dann passiert, entscheiden nicht mehr Sie – sondern andere: Gerichte, Finanzämter oder überforderte Angehörige.

Solche Fälle sind leider keine Ausnahme. Und das Tragische daran: Oft hätte man es vermeiden können – mit etwas Klarheit, Struktur und dem Mut, sich dem Thema Nachfolge rechtzeitig zu widmen.

Eine Unternehmensnachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess – oft komplex, emotional aufgeladen und mit weitreichenden Auswirkungen. Wer diesen Weg strukturiert und vorausschauend geht, schafft Sicherheit, für sich selbst, für den Nachfolger oder die Nachfolgerin und für das gesamte Unternehmen.

Doch worauf sollte ich mich einstellen, wenn ich das Kapitel „Nachfolge“ aufschlage? Welche Themen kommen auf mich zu? Und wie gelingt es, nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Menschen gut durch diesen Übergang zu führen?

6 Schlüsselthemen, die die Nachfolgeplanung erfolgreich machen

1. Entscheidungen treffen – aber welche?

Eine der zentralen Fragen in der Nachfolge ist die Auswahl: Wer übernimmt? Doch hinter dieser Entscheidung steckt mehr als ein reines „Ja“ oder „Nein“. Oft ist es ein Ringen zwischen Herz und Kopf, Tradition und Zukunft, Familie und Externen, operativer und strategischer Rolle.

Wichtig ist: Die Entscheidung liegt nicht nur beim Unternehmer oder der Unternehmerin. Auch der potenzielle Nachfolger oder die Nachfolgerin muss für sich klären: Will ich das überhaupt? Passt diese Verantwortung zu meinem Lebensentwurf, zu meinen Stärken, zu meinen Zielen?

Solche Entscheidungen brauchen Zeit – und eine fundierte Vorbereitung auf beiden Seiten. Dazu gehört:

das frühzeitige Beobachten von Potenzialträgern (in der Familie, sowie innerhalb und außerhalb des Unternehmens),
das schrittweise Hineinwachsen in das Übernehmen und das Abgeben von Verantwortung – ohne auf Unternehmer- oder Unternehmerinnenseite sofort alle Zügel aus der Hand zu geben,
und vor allem offene Gespräche, um Erwartungen, Bedenken und Wünsche zu klären.

Ein strukturierter Nachfolgeprozess schafft den Raum, solche Entscheidungen reifen zu lassen, statt sie unter Druck zu treffen, wenn es schon fast zu spät ist.

2. Nachfolge ist Entwicklung – auf beiden Seiten

Ist der oder die Nachfolgende gefunden, beginnt die eigentliche Arbeit: der Übergang. Eine gute Nachfolge ist nicht nur ein Wissenstransfer, sondern eine Entwicklungsreise. Die neue Führungskraft wächst schrittweise in die Rolle hinein – fachlich, persönlich und in Bezug auf die relevanten Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Hier lohnt es sich, gezielt zu begleiten:

fachlich durch systematische Einarbeitung,
persönlich durch Coaching, Reflexion und Führungsentwicklung,
und strategisch durch sukzessive Einbindung in Gremien, Kundenkontakte und Stakeholderbeziehungen.

3. Erwartungen und Rollen klären – im Unternehmen und in der Familie

Einer der häufigsten Stolpersteine: Unklare Rollen. Wer ist wofür zuständig? Wann hat wer welche Rolle? Wann gibt die bisherige Unternehmerin oder der bisherige Unternehmer ab – und wie präsent bleibt sie oder er danach? Diese Fragen sind nicht nur organisatorisch relevant, sondern auch emotional. Nur wenn Erwartungen offen besprochen und Rollen bewusst definiert werden, entsteht Vertrauen – intern wie extern.

In Familienunternehmen kommt eine besondere Dynamik hinzu: Die Rollen im Unternehmen (z. B. Geschäftsführung, Gesellschafter/in, Beiratsmitglied) überlappen sich häufig mit den familiären Rollen (z. B. Vater, Mutter, Tochter, Bruder). Wenn nicht klar ist, in welcher Rolle jemand spricht oder handelt, kann das zu Missverständnissen, Loyalitätskonflikten oder Rückzug führen.

Hinzu kommen häufig unausgesprochene Erwartungen – auf beiden Seiten.

Die Seniorgeneration erwartet vielleicht stillschweigend, dass der Sohn oder die Tochter „irgendwann übernimmt“ – auch wenn diese sich (noch) nicht bereit fühlen.
Umgekehrt erwarten Nachfolgende manchmal mehr Vertrauen, Verantwortung oder Beteiligung, als aktuell möglich ist – sprechen es aber nicht offen aus.

Auch bei unternehmensinternen oder externen Nachfolgenden entstehen leicht Missverständnisse: Ein langjähriger Mitarbeitender fühlt sich bereit für den nächsten Schritt – die Geschäftsführung zweifelt jedoch an der Führungsfähigkeit. Oder es wird eine externe Person eingekauft, was intern als Vertrauensbruch empfunden wird.

Deshalb ist es entscheidend, die unterschiedlichen Rollen, Erwartungen und Motive frühzeitig und ehrlich zur Sprache zu bringen. Nur dann entsteht ein tragfähiges Fundament für die gemeinsame Zukunft – unabhängig davon, ob die Nachfolge innerhalb der Familie, aus dem Unternehmen heraus oder extern geregelt wird.

4. Warum zu langes Zögern riskant ist

In der Praxis sehen wir immer wieder Fälle, in denen Unternehmen durch plötzlich eintretende Ereignisse ins Wanken geraten – weil die Nachfolge nicht rechtzeitig geregelt war. Ein schwerer Krankheitsfall, ein plötzlicher Todesfall oder auch familiäre Konflikte können zu massiven Unsicherheiten führen. In manchen Fällen drohen sogar Gerichtsprozesse oder eine Zerschlagung des Unternehmens.

Wer das Thema Nachfolge dauerhaft verdrängt, läuft Gefahr, die eigene Lebensleistung zu gefährden und Verantwortung an der falschen Stelle abzugeben: nämlich an Zufall und Fremdbestimmung.

5. Für den Fall der Fälle – Notfallkoffer und Vertretungsregelung

Nachfolge ist nicht nur eine Frage der Zukunft, sondern auch der Absicherung. Was passiert, wenn der Inhaber oder die Inhaberin plötzlich ausfällt? Wer trifft Entscheidungen, wer hat Zugriff auf Konten, Passwörter und Verträge?

Ein „Notfallkoffer“ – gut dokumentiert und aktuell gehalten – sorgt für Handlungssicherheit in Krisenzeiten. Wichtig ist aber: Es reicht nicht, dass dieser Koffer existiert. Die Personen, die im Fall der Fälle handeln sollen, müssen auch wissen, dass es ihn gibt, was darin enthalten ist und was konkret zu tun ist.

Deshalb gehören zum Notfallkoffer nicht nur Dokumente, wie beispielsweise Vollmachten, Verträge, Versicherungen oder Organisatorisches, sondern auch:

eine Einweisung der Bevollmächtigten,
klar definierte Prozesse,
und ein regelmäßiger Check auf Aktualität, von Vollmachten über Passwörter bis zu Ansprechpartnern.

Eine durchdachte Vertretungsregelung sollte möglichst früh etabliert werden – nicht erst mit dem Ruhestand, sondern schon in der aktiven Phase. Sie schafft Sicherheit für das Unternehmen, die Mitarbeitenden und die Familie.

6. Wo stehen wir eigentlich?

Viele Unternehmer und Unternehmerinnen fragen sich: Wo fangen wir am besten an? Was haben wir vielleicht schon gut gelöst und wo besteht Handlungsbedarf?

Genau hier setzt unser Pulscheck Nachfolge-Workshop an. Durch gezielte Fragen erhalten wir eine erste Einschätzung, wo Ihr Unternehmen in zentralen Bereichen der Nachfolgeplanung steht. Das schafft Orientierung und kann der Auftakt für einen strukturierten Prozess sein.

Fazit: Wer strukturiert plant, übergibt nicht nur – sondern gestaltet

Nachfolge ist mehr als ein Generationenwechsel. Es ist eine Chance zur Erneuerung, zur Weitergabe von Werten, zur strategischen Neuausrichtung. Wer diesen Weg bewusst gestaltet, sich selbst und den Nachfolgenden Raum zur Entwicklung gibt und Klarheit schafft, legt den Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft, für das Unternehmen und für die Menschen darin.

Denn am Ende ist es wie so oft im Leben: Wenn wir nicht selbst regeln, wird geregelt – aber eben von anderen. Und das ist selten im Sinne des Unternehmens.