Warum wir gerade das falsche Problem diskutieren.
Warum wir gerade das falsche Problem diskutieren.
„Provokante Frage an die Gen Z:
Wollt ihr wirklich etwas verändern – oder nur ein gutes Gefühl beim Fordern haben?“
Dieser Satz begegnete mir neulich auf LinkedIn. Derartige Sätze begegnen mir aktuell insgesamt häufig. Auf LinkedIn, in Kommentaren, in Gesprächen mit Unternehmern und Führungskräften. Sie sind zugespitzt formuliert, bekommen viel Applaus – und treffen einen Nerv.
Denn sie bedienen ein Gefühl, das viele kennen: Früher war mehr Einsatz. Mehr Pflichtgefühl. Mehr Durchhalten.
Was mich daran nachdenklich macht, ist nicht die Provokation an sich, sondern das, was dabei oft fehlt: Ein Blick über den Moment hinaus. Denn diese Frage ist nicht neu. Sie wurde schon vielen Generationen gestellt.
Ein Blick zurück – weiter als wir oft denken
Dem Philosophen Sokrates wird folgendes Zitat zugeschrieben:
„Die Jugend von heute liebt den Luxus, sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte.“
Ob dieses Zitat historisch exakt ist oder nicht, ist fast nebensächlich. Entscheidend ist: Der Ton kommt uns erstaunlich bekannt vor. Die Klage über „die Jugend von heute“ ist mindestens 2.000 Jahre alt. Und sie war noch nie ein verlässlicher Indikator für tatsächlichen Werteverfall.
Der Vorwurf wiederholt sich – nur die Zielgruppe wechselt
- „Die Jugend von heute will nicht richtig arbeiten.“
- „Sie fordert viel, hält wenig aus.“
- „Sie will Veränderung, aber bitte ohne Anstrengung.“
Solche Zuschreibungen gab es:
- gegenüber den Babyboomern
- gegenüber der Generation X
- gegenüber den Millennials
- und heute eben gegenüber der Gen Z.
Der Generationenkonflikt ist kein Zeichen unserer Zeit. Er ist ein wiederkehrendes Muster. Und jedes Mal wird er so geführt, als sei diesmal wirklich alles anders. Als sei diesmal wirklich eine Generation „zu weit gegangen“. Historisch betrachtet stimmt das nicht.
Was sich verändert, sind nicht die Mechanismen.
Was sich verändert, sind die Rahmenbedingungen.
Was diesmal anders ist: der Resonanzraum
Ein Punkt ist diesmal tatsächlich anders – und nicht zu unterschätzen. Früher wurde der Generationenkonflikt am Stammtisch verhandelt. Heute wird er über soziale Medien verstärkt, zugespitzt und vervielfältigt. Aussagen, die früher im kleinen Kreis geblieben wären, erreichen heute ein Publikum von Tausenden.
Ungefiltert. Emotional aufgeladen. Belohnt durch Likes, Zuspruch und Reichweite.
Das macht den Konflikt nicht neu. Aber es macht ihn lauter, schneller und polarisierender. Differenzierung hat es in diesem Umfeld schwer. Zuspitzung funktioniert besser.
Führung als Verstärker oder Korrektiv
In diesem verstärkten Resonanzraum spielt Führung eine entscheidende Rolle. Führungskräfte sind nicht nur Beobachter des Generationenkonflikts. Sie sind Teil des Systems, das ihn entweder verschärft oder einordnet. Führung kann in den Kanon einstimmen – oder den Blick weiten.
Sie stimmt in den Kanon ein, wenn sie:
- pauschale Zuschreibungen übernimmt,
- individuelle Irritationen zu Generationenurteilen macht,
- Komplexität reduziert, um Anschluss zu finden.
Dann wird aus einer persönlichen Erfahrung schnell ein kollektives Narrativ:
„Mit denen ist es schwierig.“
Führung macht einen Unterschied, wenn sie bereit ist zu differenzieren.
Wenn sie nicht fragt: „Was stimmt mit dieser Generation nicht?“
Sondern: „Was zeigt sich hier – und was sagt es über unser System?“
Verhalten entsteht nicht im luftleeren Raum
Wenn wir über Generationen sprechen, sprechen wir oft über Haltungen:
- Arbeitseinstellung
- Anspruchshaltung
- Belastbarkeit
- Loyalität
Was dabei schnell vergessen wird: Diese Haltungen entstehen nicht zufällig. Sie sind Antworten auf das System, in dem Menschen sozialisiert werden.
Jede Generation wächst unter anderen Bedingungen auf:
- wirtschaftlich
- gesellschaftlich
- technologisch
- politisch
Und jede Generation entwickelt Strategien, um in genau diesem System handlungsfähig zu bleiben.
Was von außen wie Bequemlichkeit wirkt, kann von innen betrachtet Selbstschutz sein.
Was wie Anspruch aussieht, ist oft eine Reaktion auf Unsicherheit.
Was als fehlende Loyalität gelesen wird, ist manchmal schlicht Realismus.
Pflicht, Leistung, Sinn – keine Gegensätze, sondern Prägungen
Ein kurzer Blick auf drei zentrale Leitmotive, die oft gegeneinander ausgespielt werden:
1. Pflicht
Für viele Babyboomer war Arbeit eng verknüpft mit Sicherheit, Aufbau und Stabilität. Arbeit bedeutete einen Platz zu haben, dazuzugehören, versorgen zu können. Pflicht war kein Zwang. Pflicht war eine verlässliche Orientierung.
2. Leistung
Viele Millennials sind mit dem Versprechen aufgewachsen: Wenn du dich anstrengst, lohnt es sich. Leistung wurde zum Schlüssel für Aufstieg, Anerkennung und Selbstverwirklichung. Nicht aus Blindheit – sondern aus Hoffnung.
3. Sinn
Die Gen Z wächst in einer Zeit auf, die von Dauerkrisen geprägt ist: Klimakrise, Pandemie, Kriege, wirtschaftliche Unsicherheit. Sinnorientierung ist in diesem Kontext kein Luxus. Sie ist ein Versuch, Halt zu finden in einer Welt, die wenig Stabilität verspricht.
Diese Motive sind keine Werturteile.
Sie sind Prägungen.
Veränderung – oder doch Anpassung?
Kehren wir zur Ausgangsfrage zurück:
„Wollt ihr wirklich etwas verändern – oder nur ein gutes Gefühl beim Fordern haben?“
Vielleicht lohnt es sich, diese Frage zu präzisieren.
Denn wenn von Veränderung die Rede ist, bleibt oft unausgesprochen, wer sich eigentlich verändern soll – und in welche Richtung.