Warum Organigramme noch keine Organisation verändern.
Warum Organigramme noch keine Organisation verändern.
Die neue Organisationsstruktur steht. Bereiche wurden neu zugeschnitten, Verantwortlichkeiten verteilt und Führungskräfte benannt. Die Mitarbeitenden wurden informiert, Fragen beantwortet und das neue Organigramm ist im Intranet veröffentlicht. Eigentlich könnte es jetzt losgehen.
Doch einige Wochen später zeigt sich: So richtig verändert hat sich die Zusammenarbeit noch nicht.
Entscheidungen landen weiterhin bei den bisherigen Führungskräften. Neue Verantwortlichkeiten werden umgangen. Und an manchen Schnittstellen gibt es plötzlich mehr Reibung als vorher.
Warum ist das so? Haben die Mitarbeitenden die neue Struktur nicht verstanden? Brauchen sie mehr Zeit, um sich umzugewöhnen? Möglicherweise. Doch manchmal steckt etwas ganz anderes dahinter.
Vielleicht fragt sich jemand, warum ausgerechnet der Kollege die neue Führungsposition bekommen hat. Oder eine langjährige Führungskraft empfindet die neue Rollenverteilung als Verlust von Einfluss und Anerkennung.
Solche Fragen stehen in keinem Organigramm. Für die Zusammenarbeit können sie trotzdem entscheidend sein.
Die Struktur ist neu. Die Zusammenarbeit häufig noch nicht.
Genau das erleben wir in Veränderungsprozessen immer wieder. Denn eine Reorganisation verändert nicht nur Zuständigkeiten. Sie greift auch in gewachsene Beziehungen und das Selbstverständnis der Menschen ein.
Ein Organigramm zeigt die formale Organisation. Aber nicht, wie sie tatsächlich funktioniert.
Organigramme sind wichtig. Sie schaffen Orientierung darüber, welche Bereiche es gibt, wo Funktionen angesiedelt sind und wie Verantwortlichkeiten formal verteilt werden. Was sie nicht zeigen, ist das oft über Jahre gewachsene Beziehungs- und Entscheidungsgefüge einer Organisation.
Wer wird bei schwierigen Entscheidungen tatsächlich gefragt? Wessen Meinung hat besonderes Gewicht? Wem vertrauen die Mitarbeitenden? Und welche unausgesprochenen Regeln bestimmen die Zusammenarbeit?
Wer lange in einer Organisation arbeitet, kennt nicht nur die offiziellen Zuständigkeiten, sondern auch die informellen Wege. Man weiß, wen man anruft, wenn es schnell gehen muss. Wer über das entscheidende Erfahrungswissen verfügt. Welche Führungskraft bei bestimmten Themen unbedingt eingebunden werden möchte.
Viele dieser eingespielten Wege sind durchaus sinnvoll. Sie machen Organisationen oft erst handlungsfähig. Schwierig wird es, wenn die formale Struktur verändert wird, die bisherigen Muster aber unverändert weiterlaufen. Eine neue Bereichsleitung wird eingesetzt, doch wichtige Entscheidungen landen weiterhin beim bisherigen Vorgesetzten. Ein Team bekommt mehr Verantwortung übertragen, holt sich aber vorsichtshalber bei jeder größeren Entscheidung die Freigabe von oben. Oder zwei Bereiche sollen enger zusammenarbeiten, orientieren sich jedoch weiterhin an ihren bisherigen Zielen und Zuständigkeiten.
Auf dem Papier wurde Verantwortung verschoben. Im Alltag ist sie dort noch nicht angekommen.
Und genau an diesem Punkt wird aus einer Strukturveränderung eine Aufgabe der Organisationsentwicklung.
Neue Rollen verändern mehr als Zuständigkeiten
In Reorganisationen wird häufig viel Energie darauf verwendet, Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu zu verteilen. Wer übernimmt welches Thema? Wer berichtet künftig an wen? Welche Entscheidungen darf ein Bereich eigenständig treffen? Diese Fragen müssen geklärt werden. Doch häufig reichen die Antworten nicht aus.
Denn mit einer neuen Rolle verändert sich für die Betroffenen manchmal wesentlich mehr als der Aufgabenbereich. Wer bisher über Jahre eine zentrale Ansprechperson war, wird vielleicht plötzlich nicht mehr gebraucht. Wer bislang wichtige Entscheidungen getroffen hat, muss Verantwortung abgeben. Andere sollen Entscheidungen übernehmen, auf die sie sich bisher nicht vorbereitet fühlen. Für die einen bedeutet die neue Struktur einen Zugewinn an Gestaltungsspielraum. Für andere ist sie möglicherweise mit einem Verlust von Einfluss oder Anerkennung verbunden. Das kann Verunsicherung auslösen. Manchmal auch Enttäuschung oder Widerstand. Und nicht immer wird darüber offen gesprochen.
Ein Beispiel: In einem Unternehmen wird eine neue Führungsebene eingeführt. Eine erfahrene Mitarbeiterin, die bislang viele Aufgaben informell koordiniert hat, erhält die neue Führungsposition nicht. Offiziell akzeptiert sie die Entscheidung. Im Alltag übernimmt sie aber weiterhin Abstimmungen, die eigentlich in der Verantwortung der neuen Führungskraft liegen. Kolleginnen und Kollegen wenden sich nach wie vor an sie. Und sie selbst greift immer wieder in Entscheidungen ein, die nicht mehr zu ihrem Aufgabenbereich gehören.
Ist das Gewohnheit? Sind die neuen Zuständigkeiten noch nicht ausreichend geklärt? Beides ist möglich.
Vielleicht fällt es ihr aber auch schwer, eine Entscheidung zu akzeptieren, durch die sie sich in ihrer bisherigen Leistung nicht ausreichend gesehen fühlt.
Was wie ein organisatorisches Problem aussieht, kann also auch eine persönliche Geschichte haben.
Das bedeutet nicht, dass hinter jeder Schwierigkeit eine Kränkung steckt. Es bedeutet aber, dass sich die Ursachen nicht allein aus dem Organigramm ablesen lassen.
Manche Konflikte sind Organisationsfragen. Und manche Organisationsprobleme sind Konflikte.
Wenn es nach einer Reorganisation an Schnittstellen immer wieder zu Spannungen kommt, liegt die Vermutung nahe, dass Verantwortlichkeiten nicht ausreichend geklärt sind. Das kann durchaus sein. Vielleicht ist tatsächlich nicht eindeutig geregelt, welcher Bereich eine Entscheidung treffen darf. Oder zwei Führungskräfte haben unterschiedliche Erwartungen an die Zusammenarbeit. Dann braucht es organisatorische Klärung.
Doch manchmal sind die Zuständigkeiten längst eindeutig. Eine der beteiligten Personen ist mit der neuen Rollenverteilung möglicherweise nicht einverstanden. Vielleicht fühlt sie sich übergangen oder erlebt die Veränderung als Verlust von Einfluss. Dann wird über eine scheinbar sachliche Frage möglicherweise ein ganz anderer Konflikt ausgetragen. Und natürlich kann beides gleichzeitig zutreffen.
Umgekehrt erleben wir auch, dass Unternehmen versuchen, zwischenmenschliche Konflikte zu bearbeiten, obwohl die Ursachen in widersprüchlichen organisatorischen Erwartungen liegen. Wenn beispielsweise zwei Führungskräfte für dasselbe Ergebnis verantwortlich gemacht werden, ohne dass ihre Entscheidungsbefugnisse geklärt sind, ist es wenig verwunderlich, wenn Spannungen entstehen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Liegt das Problem in der Organisation, zwischen den beteiligten Menschen oder in der Wechselwirkung zwischen beidem?
Diese Unterscheidung ist wichtig. Denn sie entscheidet darüber, wo eine Lösung ansetzen muss.
Wer vorschnell an der Struktur arbeitet, obwohl ein ungelöster Konflikt dahintersteht, wird möglicherweise wenig verändern. Wer hingegen versucht, das Verhalten einzelner Personen zu verändern, obwohl ihre Rollen widersprüchlich definiert sind, setzt ebenfalls an der falschen Stelle an.
Neue Verantwortung muss im Alltag ankommen
Ein besonders guter Gradmesser dafür, ob eine neue Struktur tatsächlich funktioniert, sind Entscheidungen. Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte Verantwortung stärker dezentralisieren. Teams sollen eigenständiger handeln und Führungskräfte weniger tief in operative Entscheidungen eingebunden sein.
Das lässt sich formal relativ schnell beschließen. Doch was passiert beim ersten kritischen Fall?
Fragt das Team vorsichtshalber doch noch einmal bei der Führungskraft nach?
Greift die Führungskraft ein, obwohl sie die Verantwortung offiziell abgegeben hat?
Und wie reagiert sie, wenn eine eigenständig getroffene Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt?
Spätestens hier zeigt sich, ob die neue Rollenverteilung tatsächlich gelebt wird. Dabei geht es nicht allein um die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen oder abzugeben. Vielleicht hat eine Führungskraft bisher die Erfahrung gemacht, dass sie für Fehler ihrer Mitarbeitenden persönlich zur Rechenschaft gezogen wird. Dann wird sie sich mit dem Loslassen möglicherweise schwertun, selbst wenn die neue Struktur es vorsieht. Oder Mitarbeitende haben erlebt, dass eigenständig getroffene Entscheidungen im Nachhinein immer wieder infrage gestellt wurden. Dann ist es durchaus nachvollziehbar, wenn sie sich weiterhin absichern.
Neue Entscheidungsspielräume entstehen deshalb nicht dadurch, dass sie einmal angekündigt werden.
Sie müssen im Alltag erprobt und durch das Verhalten der Beteiligten bestätigt werden.
Was hilft, wenn die neue Struktur noch nicht gelebt wird?
Wenn nach einer Reorganisation die Zusammenarbeit nicht wie vorgesehen funktioniert, ist die Versuchung groß, erneut Zuständigkeiten zu definieren, Prozesse nachzuschärfen oder zusätzliche Abstimmungsrunden einzuführen. Manchmal ist genau das richtig. Bevor Unternehmen jedoch weitere Maßnahmen beschließen, lohnt sich eine genauere Diagnose.
Drei Fragen können dabei helfen:
1. Was funktioniert im Alltag noch nach der alten Logik?
Hier lohnt es sich, konkrete Situationen zu betrachten.
Welche Entscheidungen werden weiterhin an die bisherigen Führungskräfte delegiert?
Wo werden die neuen Zuständigkeiten umgangen?
An welchen Schnittstellen entstehen wiederholt Schwierigkeiten?
Wichtig ist, zunächst zu beobachten, was tatsächlich passiert, statt vorschnell nach Erklärungen zu suchen. Hilfreich kann es sein, eine konkrete Entscheidung gemeinsam nachzuvollziehen:
Wer war beteiligt?
Wer hätte entscheiden sollen?
Wie kam die Entscheidung tatsächlich zustande?
So werden Unterschiede zwischen der formalen Struktur und der gelebten Zusammenarbeit sichtbar.
2. Was hindert die Beteiligten daran, die neue Verantwortung tatsächlich zu leben?
Erst im nächsten Schritt geht es um die Ursachen.
Sind die Erwartungen an die Rollen ausreichend geklärt?
Fehlt es an Wissen oder Entscheidungsspielraum?
Bestehen widersprüchliche Vorgaben?
Oder gibt es möglicherweise persönliche Enttäuschungen und ungelöste Konflikte, die die Zusammenarbeit beeinflussen?
Hier sind Gespräche mit den Beteiligten entscheidend. Dabei lohnt es sich, nicht nur nach Abläufen zu fragen, sondern auch danach, wie die Menschen ihre veränderte Rolle erleben.
Was hat sich aus ihrer Sicht verbessert?
Was ist schwieriger geworden?
Und welche bisherigen Selbstverständlichkeiten gelten plötzlich nicht mehr?
Gerade die Antworten auf diese Fragen machen häufig sichtbar, warum die neue Struktur im Alltag noch nicht trägt.
3. Was muss konkret geklärt werden und mit wem?
Erst, wenn die Ursachen besser verstanden sind, lässt sich entscheiden, welche Maßnahmen sinnvoll sind.
Vielleicht müssen Entscheidungsbefugnisse eindeutiger geregelt werden.
Vielleicht braucht es neue Vereinbarungen zur Zusammenarbeit an einer Schnittstelle.
Möglicherweise ist aber auch ein Gespräch über enttäuschte Erwartungen oder eine als ungerecht erlebte Entscheidung notwendig.
Nicht jedes Problem erfordert einen Workshop. Und nicht jede Spannung muss mit allen Beteiligten besprochen werden. Entscheidend ist, dass die gewählte Maßnahme zum tatsächlichen Problem passt.
Veränderung beginnt nicht erst mit dem neuen Organigramm. Aber sie endet dort auch nicht.
Eine neue Organisationsstruktur kann wichtige Voraussetzungen schaffen. Sie kann Verantwortlichkeiten eindeutiger verteilen und Entscheidungswege verbessern. Doch ihre Wirkung entfaltet sich erst, wenn die Menschen beginnen, auf dieser Grundlage anders zusammenzuarbeiten.
Das geschieht nicht automatisch. Gerade die ersten Wochen und Monate nach einer Reorganisation sind deshalb entscheidend. Wenn die erste schwierige Entscheidung ansteht. Wenn bisherige Zuständigkeiten infrage gestellt werden. Wenn eine Führungskraft Verantwortung abgeben soll, obwohl sie sich weiterhin für das Ergebnis verantwortlich fühlt. Oder wenn deutlich wird, dass die Veränderung bei einzelnen Menschen Enttäuschung ausgelöst hat, über die bisher niemand gesprochen hat.
Solche Situationen sind nicht zwangsläufig ein Zeichen dafür, dass die Reorganisation gescheitert ist. Sie zeigen vielmehr, wo noch Klärungsbedarf besteht.
Denn eine Organisation verändert sich nicht allein dadurch, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu verteilt werden. Sie verändert sich, wenn Menschen beginnen, ihre Rollen und ihre Zusammenarbeit tatsächlich anders zu gestalten.
Dazu braucht es organisatorische Klarheit. Manchmal aber auch den Mut, Themen anzusprechen, die in keinem Organigramm auftauchen.