HR-Verantwortliche am Limit: Wer kümmert sich um die Kümmerer?

Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stark verändert, und die Anforderungen an Personalabteilungen sind gewachsen. Digitalisierung, Fachkräftemangel, hybride Arbeitsmodelle und die steigende Bedeutung des Mitarbeiterwohlbefindens stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Doch inmitten all dieser Aufgaben und Verantwortlichkeiten gerät eine Gruppe oft aus dem Blick: die HR-Verantwortlichen selbst.

Steigende Belastung und Erschöpfung bei HR-Profis

Studien zeigen, dass viele HR-Manager und Personalverantwortliche zunehmend unter den steigenden Anforderungen leiden. Laut der Gallup Global Workforce Study (2023) berichten viele HR-Verantwortliche von hohen Stress- und Erschöpfungsniveaus. Die Gallup-Daten zeigen, dass sich das Wohlbefinden der HR-Profis verschlechtert, da sie oft ihre eigenen Bedürfnisse zugunsten der Betreuung und Förderung der Mitarbeiter vernachlässigen. Dies führt zu einem Risiko für Erschöpfung und im schlechtesten Fall Burnout, was die Fähigkeit der HR-Abteilungen, effektiv zu arbeiten, langfristig beeinträchtigen kann.

Zudem verdeutlicht eine Studie von Boston Consulting Group (BCG) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), dass Personalabteilungen mit großen Herausforderungen in Bezug auf Digitalisierung und strategische Einbindung kämpfen. Während die Erwartungen an HR-Teams steigen, fehlt es häufig an den nötigen Ressourcen und der technologischen Ausstattung und Know-How, um diese erfolgreich zu bewältigen. Dies erhöht den Druck auf die Verantwortlichen weiter.

Wer kümmert sich um die Kümmerer?

Die HR-Abteilung ist oft die erste Anlaufstelle für Mitarbeiter, wenn es um Wohlbefinden und Unterstützung geht. Doch wer sorgt eigentlich dafür, dass HR-Verantwortliche selbst entlastet und gestärkt werden? Der anhaltende Stress und die wachsende Verantwortung stellen die psychische und physische Gesundheit vieler HR-Profis auf die Probe.

Lösungsansätze auf der Zukunft Personal Europe in Köln?

Vom 17. bis 19. September 2024 findet in Köln die Zukunft Personal Europe, eine der größten HR-Messen Europas, statt. Hier werden hoffentlich auch genau die Themen diskutiert, die so dringend einer Lösung bedürfen: Wie können HR-Verantwortliche selbst entlastet werden? Welche Technologien, Methoden und Strategien können ihnen helfen, ihre Aufgaben effizienter zu bewältigen und gleichzeitig ihr eigenes Wohlbefinden zu schützen?

HR als Schlüsselrolle in der Unternehmensentwicklung

Erfolgreiche Unternehmen erkennen, dass die HR-Abteilung ein zentraler Faktor in der Unternehmensentwicklung ist. Sie investieren in die technologische Ausstattung und die kontinuierliche Weiterbildung ihres HR-Teams, um sicherzustellen, dass es den steigenden Anforderungen gewachsen ist. Ebenso sorgen sie für ausreichende Unterstützung und Ressourcen, um das Wohlbefinden der HR-Verantwortlichen zu sichern.

Mit einem gut aufgestellten HR-Team sind sie in der Lage, ihre Belegschaft langfristig erfolgreich zu führen und zu entwickeln – ein entscheidender Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens.

Quellen:

• Gallup Global Workforce Study (2023)
• BCG und DGFP: Future of HR in Strategy, Sustainability and Technology (2023)

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Warum prägnantes Formulieren wichtig ist und wie es geht.

Manchmal ist es ganz schön schwierig, Dinge auf den Punkt zu bringen. Dabei ist prägnantes Formulieren ein absoluter Erfolgsfaktor:

Kommunikation dient eben nicht nur zur Übermittlung von Informationen, sondern soll  eine Wirkung erzielen. Wer aber zu vage formuliert, dem wird nichts zugetraut und nicht zugehört. Unternehmen entsteht ein erheblicher Schaden, wenn gute und innovative Ideen nicht transportiert und auf Anhieb verstanden werden. Prägnante Inhalte hingegen machen Lust und haben eine deutlich höhere Chance auf Aufmerksamkeit und Auseinandersetzung. Gerade deshalb ist es für den eigenen aber auch für den Unternehmen-Erfolg so wichtig, auf den Punkt zu kommen. 

Prägnant heißt nicht (nur) kurz

Dabei geht es aber nicht nur darum, sich kurz zu fassen. Es geht vielmehr darum, die Essenz herauszuarbeiten. Hier hilft es auf die Herkunft des Wortes zu schauen: es kommt vom lateinischen praegnans und bedeutet schwanger. Also im übertragenen Sinne prall mit dem notwendigen Inhalt gefüllt. Daraus lässt sich schließen, dass Prägnanz alle wichtigen Informationen umfasst und auf Wiederholungen, zu viele Details, Füllwörter und Floskeln verzichtet. Aneinandergereihte Substantivierungen und passive Formulierungen verwässern Aussagen ebenso wie Bandwurmsätze. Eine prägnante Botschaft bringt den Kern des Inhalts direkt und zugespitzt zur Sprache und zeichnet sich Klarheit und Kontraste aus.

Nun ist es das eine, die sprachlich handwerklichen Instrumente zu beherrschen. Das heißt aber noch lange nicht, dass es einem gelingt, prägnant zu kommunizieren. Woran das liegt?

Sprachliche Mittel allein helfen nicht

Uneindeutigkeit ist oft ein Ausdruck von Sorge und/oder Unsicherheit. Zum Beispiel darüber sich zu früh oder falsch festzulegen oder etwas wichtiges zu vergessen. Oder die Angst, dass etwas beim Gegenüber falsch ankommt oder man in einem schlechten Licht da steht.

Wenn man nun die sprachlichen Mittel beherrscht und trotzdem nicht auf den Punkt kommt, hilft es, sich selbst klar zu werden, was einen daran hindert, prägnant zu formulieren. Sind es bestimmte Situationen oder ein bestimmter Kontext? Ist es die Angst vor einer Entscheidung? Angst vor Ablehnung? Hat sich eine solche Sorge verinnerlicht, dann wird Uneindeutigkeit zum Kommunikationsmuster. Prägnanz muss dann regelrecht trainiert werden. Dies gelingt besser, wenn man sich ein(e) Sparring-PartnerIn zu sucht, der/die unterstützt und Rückmeldung gibt.

Eine weitere Hilfe ist, sich immer wieder ein erstrebenswertes Bild davon zu machen, wie es sich anfühlt, prägnant und treffsicher zu kommunizieren und trotzdem alles gesagt zu haben was wichtig ist. Was wäre da anders? Wie fühlt sich das an? Wie angenehm wäre das für die anderen, die in kurzer Zeit alle notwendigen Informationen hätten? Gefällt Ihnen dieses Bild und das damit verbundene Gefühl, dann wird Ihnen das Training deutlich leichter fallen.

Geht es um wichtige Situationen, hilft es, Formulierungen vorzubereiten, sie auf ihre Prägnanz zu prüfen und zu vorab üben. Checken Sie mit Ihrer/m Sparringspartner/in, wie prägnant Ihre Botschaft tatsächlich ist.

Es erfordert eine gehörige Portion Mut prägnant zu sein. Aber der lohnt sich. Sie werden sehen, dass Ihr Selbstvertrauen mit jedem Treffer ins Schwarze wächst.

Sie möchten mehr zu prägnanter Kommunikation erfahren und wie man diese entwickelt? Vereinbaren Sie jetzt ein kostenloses Beratungsgespräch.

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Selbstführungskompetenz ist mehr als nur die Fähigkeit, seine Arbeit gut zu organisieren. Vielmehr wird sie als eine Fähigkeit definiert, die eigene Leistung, Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen in allen Situationen richtig wahrzunehmen und zu steuern. Personen mit Selbstführungskompetenz können ihre Ressourcen und Bedürfnisse situationsgerecht steuern und so gute Ergebnisse erzielen.

Heutzutage ist es unerlässlich, dass die Mitarbeiter auf diese Weise für ihren Beitrag selbst Verantwortung übernehmen. Bei flachen Hierarchien und zunehmender Selbstorganisation wird Führung in die Hände der Teammitglieder gelegt.  Auf Veränderungen und Herausforderungen muss laufend flexibel reagiert werden. Das funktioniert nur in Teams, in denen jeder Einzelne sich selbst, sein Umfeld und seine Arbeit immer richtig einschätzt und angemessen reagiert.

Selbstführungskompetenz ist deshalb heute nicht mehr nur von Führungskräften gefragt, sondern wird eine Schlüsselkompetenz für alle Mitarbeiter. Damit kommt Führungskräften eine neue Rolle zu.

Waren sie bisher in erster Linie gefordert, eigene Selbstmanagementkompetenzen zu entwickeln und vorzuleben, so sind sie nun auch gefordert, die Selbstmanagementkompetenzen ihrer Mitarbeiter zu verbessern. In der modernen Arbeitswelt übernimmt die Führungskraft die Rolle des Coaches im Thema Selbstführung.

Gar nicht so einfach, denn Selbstführung ist eine Metakompetenz, die mit vielen verschiedenen Fähigkeiten verbunden wird. Wie kann sie also bei den Teammitglieder gefördert werden?

Es geht darum die wesentlichen Kompetenzfelder der Selbstführung zu kennen und zu wissen, welches Denken und Verhalten damit jeweils zusammenhängt. Darüber hinaus muss die Führungskraft erkennen, wo das jeweilige Teammitglied besonderen Entwicklungsbedarf hat und entsprechend darauf einwirken.

So kann es gehen:

Selbstkenntnis

Hier geht es darum die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen, zu sehen und benennen zu können. Darüber hinaus geht es um den Abgleich mit dem Umfeld, inwiefern die eigenen Möglichkeiten zu dem passen, was gefragt ist und wo man gegebenenfalls an Grenzen stößt. Selbstkenntnis heißt auch zu wissen, wie man auf andere wirkt. So gleichen Menschen mit Selbstkenntnis laufend ihr eigenes Bild mit dem Fremdbild ab. Selbstkenntnis heißt ein realistisches Bild von sich zu haben, welches weder überheblich noch bescheiden ist.

Fördern können Führungskräfte die Selbstkenntnis durch regelmäßiges Feedback in verschiedenen Situationen. Die Führungskraft sollte darüber hinaus anregen, sich auch Feedback von Kundinnen, Kollegen und Geschäftspartnerinnen zu  gemeinsam erlebten Situationen einzuholen. Außerdem hilft es, mit Fragen die Selbstreflexion anzuregen.

Selbstwahrnehmung

Selbstwahrnehmung bedeutet, die eigenen Gefühle und Gedanken in der jeweiligen Situation zu beobachten und abzugleichen. Wenn man als Führungskraft die Selbstwahrnehmungsfähigkeit prüfen möchte, kann man dies z.B. mit Fragen herausfinden, wie: Wie gut spürt der oder die Mitarbeitende den eigenen inneren Zustand, eigene Reaktionen, wie z.B. Stress? Werden die eigenen körperliche Reaktionen wahrgenommen wie erhöhter Puls, Erröten oder Erhitzen? Wie gut werden eigene Verhaltensmuster gesehen? Selbst wenn eine Person sich selbst grundsätzlich gut kennt, heißt das noch lange nicht, dass sie ihre Gefühlen in jeder Situation immer gut wahrnehmen – und deshalb im Griff haben – kann.

Führungskräfte können die Selbstwahrnehmung durch reflexive Fragen fördern, um Mitarbeitern zu helfen, ihr Verhalten in bestimmten Situationen besser zu verstehen. Hier gilt es nach den Gefühlen und Empfindungen zu fragen.

Selbstverantwortung

Selbstverantwortung heißt für das eigene Handeln einzustehen. Selbstverantwortlich zeigen sich  Teammitglieder, indem sie ihre Gefühle und Gedanken nicht leugnen, Verantwortung für ihr Tun übernehmen und zu Erfolgen und Misserfolgen stehen. Zur Selbstverantwortung gehört auch, Fehler offen anzusprechen und proaktiv nach Lösungen zu suchen.

Fördern kann man Selbstverantwortung dadurch, dass man einen möglichst großen Handlungsspielraum gewährt und Erfolge von Mitarbeitern auch als solche betrachtet und nicht als die eigenen Erfolge. Schließlich hilft auch eine konstruktive Fehlerkultur, in der nicht nach Schuldigen, sondern nach Lösungen gesucht wird.

Beziehungsmanagement

Hier geht es weniger um Netzwerken, als vielmehr um empathische Interaktion. Es geht darum sein Gegenüber zu kennen, die Gefühle zu respektieren und in einer konstruktiven Auseinandersetzung nach Lösungen zu suchen, ohne sich selbst aus dem Blick zu verlieren.

Gefördert werden kann es durch regelmäßige Reflexionsgespräche, ausreichende Information zu Arbeitspartnern (Kundinnen, Geschäftspartner) und notfalls auch über Vorgespräche, in denen die Vorgehensweise besprochen wird.  

Stressmanagement

Mitarbeitende, die ein gutes Stressmanagement aufweisen, können sich auch in Stresssituationen auf die wesentlichen Punkte konzentrieren und verlieren nicht den Überblick. Sie behalten auch in komplexen und unübersichtlichen Situationen den Blick für die eigenen Prioritäten und Werte, können Widersprüche verstehen und strukturieren und finden Wege, diese dennoch mit den aktuellen Anforderungen der Situation in Einklang zu bringen.

Fördern können Führungskräfte das Stressmanagement durch das Einfordern einer Priorisierung, bzw. einer gemeinsamen Priorisierung. Sie können darauf achten, dass Mitarbeitende Ausgleich finden und Erfolge zu würdigen, auch wenn es nur kleine Erfolge sind.

Tatsächlich ist es durchaus aufwändig, die Selbstführungskompetenzen von Mitarbeitern zu fördern und zu entwickeln. Allerdings nur in den ersten Schritten. Es braucht Zeit, Mitarbeiter zu befähigen. Sie werden jedoch merken, dass mit jedem weiteren Schritt viele Themen wegfallen werden, um die Sie sich als Führungskraft sonst selbst hätten kümmern müssen: Konflikte, Arbeitsüberlastung etc. Das erledigen jetzt Ihre Mitarbeiter selbst und neben einer Performance-Steigerung haben sie ein besseres Klima im Büro.

Sie möchten Unterstützung bei der Entwicklung Ihrer Selbstführungskompetenz oder der Ihrer Mitarbeiter? Vereinbaren Sie jetzt ein kostenloses Beratungsgespräch.

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Warten Sie noch auf Ihr Glück? Dann haben Sie Glück: denn Sie haben es in der Hand!

Was wir im Job und im Leben erreichen und wie weit wir kommen, hängt nämlich im Wesentlichen nicht vom Glück oder äußeren Umständen ab, sondern vor allem von uns selbst. Wie es Ihnen gelingt, Ihr Selbst zu entwickeln?

Lernen Sie sich kennen

Werden Sie sich Ihrer Fähigkeiten und Eigenschaften bewusst. Sie erreichen das, indem Sie sich folgende Fragen stellen: Was sind meine Stärken? Was kann ich weniger gut und wie finde ich Lösungen dafür? Was ist typisch für mich und was macht mich aus?

Stärken Sie Ihr Selbstbewusstsein

Damit ist nicht nur das Wissen über Ihre Stärken und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten gemeint. Sondern es heißt auch zu wissen, welche Herausforderungen man (noch) nicht annehmen will. Wie Sie Ihr Selbstbewusstsein stärken können? Holen Sie sich Feedback von anderen, um Ihr Selbstbewusstsein zu stärken und zwar am besten von möglichst vielen verschiedenen Personen.

Vertrauen Sie auf sich

Werden Sie Ihrer Fähigkeiten bewusst und vertrauen Sie darauf, dass Sie selbst Lösungen finden. Nur wenn Sie auf sich selbst vertrauen, können andere auch auf Sie vertrauen. Wie Sie das Selbstvertrauen stärken können: hören Sie auf, an Ihren Defiziten zu arbeiten und fangen Sie an, sich auf Ihre Fähigkeiten und Stärken zu fokussieren.

Überwinden Sie Ihre Komfortzone

Manchmal braucht es Überwindung, um neues auszuprobieren. Je öfter Sie es aber tun, umso leichter wird es Ihnen gelingen. Sie werden sehen, mit jedem Versuch werden Sie wachsen.

Übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Handeln

Suchen Sie nicht nach Schuldigen für Ihre Situation, sondern nach Lösungen, die Sie ergreifen können.

Treffen Sie Ihre eigenen Entscheidungen

Wenn es Ihnen gelingt, die vorgenannten Punkte zu leben, dann wird es Ihnen gelingen, Ihr Leben so zu gestalten, wie es für Sie am besten passt. Dann müssen Sie nicht mehr auf das Glück warten.

Manchmal ist es ein längerer Weg, sich selbst zu entwickeln und mehr zu erreichen. Ich kann allerdings aus eigener Erfahrung sagen, dass es funktioniert – auch bei sehr ungünstigen äußeren Umständen. Wenn Sie Unterstützung bei Ihrer Selbstentwicklung wünschen und mehr erreichen möchten, dann buchen Sie jetzt ein kostenloses Beratungsgespräch.

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In einem meiner letzten Artikel ging es darum, das man Empathie lernen kann. Die Fähigkeit zuzuhören ist eine wichtige Grundlage für empathisches Hineinfühlen und damit ebenso eine unerlässliche Voraussetzung für Führungskräfte. Leider ist das oft gar nicht so einfach und in unserer Gesprächskultur nicht unbedingt gang und gäbe.

Ich selbst ertappe mich manchmal auch dabei:  während mein Gegenüber redet, läuft bei mir im Kopf eine Routine ab, die prüft, was von dem Gehörten zu dem passt, was ich selbst denke und sobald ich das entdecke, hake ich ein und spule meine Ansichten herunter.

Interessanterweise macht mein Gegenüber genau das gleiche. Er hakt bei der nächsten Überdeckung wieder ein. Keiner hört wirklich zu, sondern sondiert nur nach den eigenen Standpunkten. Das führt im Grunde dazu, dass wir beide einen Monolog halten. Einfach nur mehr vom Gleichen. Es entsteht nichts Gemeinsames und nichts Neues – und wir erweitern unsere Erkenntnisse nicht. Kommunikationswissenschaftler nennen das Downloading.

Um zu neuen Erkenntnissen und echter Empathie zu kommen, braucht es also echtes Zuhören und nicht nur das Scannen einer Nachricht nach gewünschten Inhalten. Es erfordert absolute Offenheit und zumindest zeitweise das Ausschalten des Bewertungsmechanismus‘. Es geht also nicht darum, zu bewerten, welche Teile der Information gut und welche schlecht sind, sondern sie zunächst einmal neutral zu erfassen, sich auf das gedankliche Terrain des anderen zu begeben, zu verstehen und zu lernen.

Im Dialog lernen Menschen gemeinsam einen Sachverhalt zu beleuchten und ihren Horizont zu erweitern. So kommen die individuellen Talente der Beteiligten zum Tragen, es entsteht Kreativität und ein Raum, in dem gemeinsam Ideen entwickelt werden können.

Dazu braucht es zunächst einmal eine offene und respektvolle Grundhaltung, die beobachtet und das Gesagte im Zusammenhang betrachtet. D.h. die eigene subjektive Bewertung wahrzunehmen und erstmal hinten anzustellen. Gar nicht so einfach! Die Belohnung folgt aber auf dem Fuß: man erhält neue Impulse für Verstehen und Lernen. Hilfreich dabei sind kommunikative Fähigkeiten, wie aktives Zuhören, Paraphrasieren und eine gute Fragekultur. Und Fragen, die sich nicht nur auf den Sachinhalt beziehen, sondern auch auf Hypothesen und Gefühle. Sie geben Aufschluss über die Motivation des Gegenübers und helfen beim Perspektivwechsel.

Haben Sie weitere Fragen zu Leadership & Teamentwicklung haben, vereinbaren Sie einen Termin für ein Beratungsgespräch.

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Die Fähigkeit Konflikte konstruktiv zu lösen hilft jedem. Für Führungskräfte ist sie eine unerlässliche Kompetenz. Eine Reaktion auf verbale Angriffe, unerwünschtes Verhalten, Widerstand o.ä. erfolgt, wenn es einen wunden Punkt trifft, oft sehr plötzlich und reflexhaft. Je heftiger diese ausfällt, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie eskaliert und es zu einem echten Konflikt kommt. Man fragt sich hinterher, wie das so schnell passieren konnte.

Das lässt sich neurobiologisch erklären. Vereinfacht kann man das mit einem Computer vergleichen: Emotionale Erfahrungen sind im „Arbeitsspeicher“ des Gehirns abgelegt und daher kann auf sie direkt und unmittelbar zugegriffen werden. Wohingegen die Informationen für kognitive Prozesse, also das was man gemeinhin mit Verstand bezeichnet, sich auf der „Festplatte“ befindet und dort der Zugriff ungleich länger dauert. Und dass Emotionen so blitzartig Aktionen auslösen, ist grundsätzlich auch gut so!

Stellen Sie sich einen herunterfallenden Dachziegel vor. Wenn Sie da noch überlegen, wie schwer er ist, wie schnell er wohl fällt, ob es noch reicht in der gleichen Geschwindigkeit weiterzugehen oder es besser ist, diese zu drosseln, ist er schon längst auf Ihrem Kopf gelandet. Statt dessen werden Sie vor Schreck einfach zur Seite springen und dem Dachziegel entkommen. Ihr emotionales Erfahrungsgedächtnis hat Gefahr gemeldet und sofort reagiert. Wohingegen ihr Verstand hierfür viel zu langsam wäre. Die Fähigkeit so schnell zu reagieren, dient also, um uns vor lebensbedrohlichen Situationen zu schützen.

Allerdings schalten sich diese blitzartigen Reaktionen auch dann ein, wenn es nicht um lebensbedrohliche Situationen geht. Wenn jemand z.B. ein Verhalten an den Tag legt, das uns immer schon zuwider ist, wenn uns jemand schroff widerspricht, eine bestimmte Wortwahl – kurz gesagt, alles was uns in der Vergangenheit schon (mehrfach) negative Emotionen verschafft hat. Ihr Gehirn entscheidet blitzschnell und ihr emotionales Gedächtnis bewertet nicht, ob die Gefahr nun lebensbedrohlich ist oder nicht.

Wie aber können Sie nun Ihrem Verstand in einer solchen Situation die Chance geben de-eskalierend zu wirken?

1. Bodycheck: Körpersignale wahrnehmen

Es funktioniert nur dann, wenn man diese reflexartige Reaktion aufhalten bzw. unterbrechen kann. Glücklicherweise meldet sich Ihr Körper auch so schnell wie Ihre Gefühle, wenn Ihnen was gegen den Strich geht. Das kann ein erhöhter Puls sein, angespannte Muskeln, Schwitzen, Zittern, eine Hitzewallung… Wenn Sie also solche Körpersignale wahrnehmen, gehen Sie bewusst den folgenden Schritt.

2. Selbstregulation

Die Kunst den Konflikt konstruktiv auszutragen ist, sich selbst zwischen dem Reiz und der Reaktion zu regulieren. Das funktioniert durch bewusste Unterbrechung. Diese kann mental erfolgen, z.B. indem Sie langsam auf zehn zählen oder körperlich durch entsprechende Atemtechniken, die allerdings zuvor trainiert werden sollten. Die Zeit, die Sie hierfür benötigen, können Sie sich z.B. so nehmen: „Lassen Sie mich kurz über Ihren Einwand nachdenken.“ Eine weitere Möglichkeit ist, wirklich eine physische Unterbrechung vorzunehmen, in dem Sie sagen: „Moment, ich muss kurz zur Toilette“. Dadurch, dass Sie die Kette Reiz-Reaktion unterbrechen, gewinnen Sie Zeit, sich bewusst auf die nächsten Schritte zu konzentrieren.

3. Auf Empfang schalten

Eine hervorragende Methode, den Übergang von Selbstregulation auf „auf Empfang schalten“ zu gestalten, ist das Paraphrasieren. Sie fragen z.B.: „Habe ich das richtig verstanden, dass Sie…“ Jetzt können Sie durch Nachfragen die Motive, Standpunkte und Wahrnehmungen Ihres Gegenübers in Erfahrung bringen. Nach Henry Ford ist das Geheimnis des Erfolgs, den Standpunkt des anderen zu verstehen. Also bevor Sie selbst Ihren Standpunkt darlegen, erst einmal nachfragen und verstehen.

Faktoren, die das Verständnis fördern sind z.B. die Art des Reizes herausfinden: was genau hat Ihr Gegenüber veranlasst, in den Widerstand zu gehen, welche Motive, welche persönlichen Erfahrungen?

4. Auf Sendung gehen

Jetzt können Sie souverän Ihren Standpunkt darlegen und begründen. In dieser Position sind Sie nun in der Lage zu überzeugen, eine Entscheidung zu treffen oder eine konstruktive Verhandlung zu beginnen.

Zugegebener Maßen ist das eine Sache des Trainings und gelingt nicht immer beim ersten Mal. Wer leicht impulsiv reagiert, wird hier etwas länger brauchen, als diejenigen, die über eine hohe Selbstkontrolle verfügen. Aber fast jeder hat so einen roten Knopf, der wenn er gedrückt wird, impulsives Verhalten hervorruft.

Wenn sich ein Konflikt verhärtet hat, hilft meist nur noch Unterstützung von außen. Wenn Sie Hilfe in einem Konflikt benötigen (zwischen zwei Parteien oder in Teams) oder Sie Fragen zu Leadership & Teamentwicklung haben, vereinbaren Sie einen Termin für ein Beratungsgespräch.

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Empathie ist eine zentrale Fähigkeit für gute Zusammenarbeit im Team. Sich in andere hineinversetzen und deren Gefühle nachvollziehen zu können, macht Zusammenarbeit leichter. Für erfolgreiches Führen ist Empathie unerlässlich.

Empathie hilft, die Bedürfnisse von Teammitgliedern und Mitarbeitern zu erkennen. Wer mitfühlen kann ohne mitzuleiden, kann Verhalten besser verstehen und vorhersagen. Zusammenarbeit kann damit vorausschauend und konstruktiv gestaltet werden.

Auch wenn sich leider noch hartnäckig die Meinung hält, Empathie sei angeboren – man sei damit von der Natur ausgestattet oder nicht, sind sich Wissenschaftler einig:

Empathie ist nicht angeboren und kann entwickelt werden!

Wer empathischer werden möchte, sollte sich zunächst noch mit der Bedeutung von Empathie auseinandersetzen. Die Frage ist zunächst, wie stark man mitfühlen darf ohne seine eigene Sichtweise und Bedürfnisse aus dem Blick zu verlieren. Denn Verständnis zu zeigen heißt noch lange nicht, auch einverstanden zu sein. Wer besonders stark mitleidet, hilft weder dem Betroffenen noch sich selbst, vielmehr verliert man durch das Mitleiden den Blick für mögliche Lösungen. Mit regelmäßigem Training kann Empathie erlernt werden.

Die folgenden fünf Schritte helfen, Empathie gezielt zu entwickeln.

1. Auf die eigenen Gefühle achten
2. Menschen genau beobachten und Interesse für sie entwickeln
3. Perspektivwechsel vornehmen
4. Die eigene Einschätzung hinterfragen und in die Kommunikation gehen
5. Eine gesunde Distanz wahren

Lesen Sie  hier, wie Sie diese Schritte praktisch in Ihren Alltag integrieren können:

Auf eigene Gefühle achten und das Selbstgefühl stärken

Um empathisch zu sein und andere gut zu verstehen, ist es notwendig, sich zunächst selbst zu verstehen. Je besser Sie Ihre eigenen Gefühle verstehen, desto leichter fällt es Ihnen, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. So können Sie Ihr Selbstgefühl stärken:

Nehmen Sie sich vor, sich eine Woche lang selbst zu beobachten. Und zwar vor allem in den Momenten, in denen Sie besonders starke Gefühle haben (positiv oder negativ). Fragen Sie sich: Wie fühle ich mich gerade? Was hat mein Gefühl ausgelöst? Wie reagiert mein Körper darauf? Ist Ihr Körper angespannt oder besonders leicht oder…? Wo spüren Sie diese Anspannung/Leichtigkeit… im Körper? Körper und Gefühle sind unmittelbar miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig. Daher macht es Sinn, beides in den Blick zu nehmen. Vielleicht gelingt es Ihnen eher sich Ihrer Gefühle bewusst zu werden, vielleicht eher über Ihre Körpersignale. Nehmen Sie sich Zeit, jeden Abend nachzudenken und sich nochmals in diese Situationen hineinzuversetzen. Schreiben Sie auf, was Sie gefühlt und/oder körperlich gespürt haben und was diese Emotionen ausgelöst hat.

Manche Menschen sind gut darauf trainiert, ihre Emotionen aus Ihrem Alltag, insbesondere dem Berufsleben auszuschließen. Wenn Sie dazu gehören, ist es notwendig, dass Sie zunächst einmal lernen, Ihre Emotionen wahrzunehmen. Wenn Sie sich damit noch schwertun, die eigenen Gefühle überhaupt wahrzunehmen können Sie dies z.B. mit geführter Meditation üben.

Mitmenschen beobachten und Interesse für sie entwickeln

Wer Menschen führt, muss wissen, was sie bewegt, was sie motiviert und was sie inspiriert. Dies finden Sie durch beobachten und nachfragen heraus. Nehmen Sie sich in der zweiten Woche vor, Ihre Mitarbeiter zu beobachten.

Zeigen Sie Interesse an den Gefühlen, Wünschen und Interessen Ihrer MitarbeiterInnen. Fragen Sie nach: Warum ist das ein Problem für ihn? Oder: Warum freut sie sich über dieses Ereignis?

Schenken Sie dem was sie sehen und hören Ihre volle Aufmerksamkeit und versuchen Sie genau zu verstehen, was in anderen vorgeht. Achten Sie bei Ihrem Gegenüber auf Mimik und Körperhaltung. Sie sind Ausdruck der Gefühle Ihres Gegenübers und können Aufschluss über den aktuellen emotionalen Zustand geben. Zum Beispiel: Richtet sie sich gerade auf oder lässt er die Schultern hängen? Legt sie die Stirn in Falten oder lächelt er?

Im Verhalten, der Sprache und der Körperhaltung von KollegInnen, Mitarbeitenden und Vorgesetzten lassen sich bestimmte Muster feststellen, welche helfen, die Verhaltensweisen und Beweggründe Ihres Gegenübers besser zu verstehen. Nehmen Sie sich in der zweiten Woche Zeit, mit etwas Abstand, z.B. abends diese Situationen gedanklich nochmals durchzugehen.

Perspektivwechsel vornehmen

Der nächste Schritt ist nun, die Perspektive des Gesprächspartners einzunehmen und zu versuchen, sich in den anderen hineinzuversetzen. Das ist nicht immer leicht und erfordert ein gewisses Training. Wenn Sie also eine Situation beobachten, versuchen Sie sich in die Situation Ihres Gegenübers zu versetzten. Was würden Sie an seiner Stelle denken, fühlen, tun?

Dann überlegen Sie, was eine dritte, neutrale Person an der Stelle Ihres Gegenübers machen würde. Wie würde sie denken, fühlen, reagieren?

Diese Gedankenexperimente können Sie ebenfalls mit etwas Abstand, z.B. abends durchgehen und die Situationen Revue passieren lassen.

Schreiben Sie auf, wie sich die Gesprächs-Situationen aus Ihrer eigenen Sicht und die des Gegenübers anfühlt. Dann wiederholen Sie den Prozess mit der umgekehrten Perspektive und dann noch ein drittes Mal mit der Perspektive der dritten Person. Mit dieser Methode können sich neue Lösungsräume erschließen, sofern Sie nicht stark an Ihrer eigenen Perspektive hängen. Falls Sie immer zum gleichen Ergebnis kommen, hilft der nächste Schritt.  

Die eigene Einschätzung hinterfragen und in den Austausch gehen

Im vorhergehenden Schritt haben Sie eine Einschätzung der Situation Ihrer Gesprächspartnerin gewonnen und überlegt, was Sie oder auch eine Person in ihrer Situation machen würden. Ihren Vermutungen liegen Hypothesen zugrunde. D.h. Sie nehmen z.B.  an, dass die Mitarbeiterin aus irgend einem Grund verärgert war. Dass Sie sich in bestimmten Situationen so fühlen, wie Sie fühlen, heißt aber nicht zwangsläufig, dass andere in der gleichen Situation genauso empfinden. Daher ist es unbedingt notwendig, Ihre eigene Einschätzung zu hinterfragen und zu validieren, ob Ihre Hypothese zutrifft.

Hier hilft es vorsichtig nachzufragen, z.B. „Sehe ich das richtig, dass du dich über diesen Punkt ärgerst?“ Oder „Hat dich dieses Vorgehen enttäuscht?“ Sie werden merken, dass manchmal andere Ursachen und Gefühle zugrunde liegen, als Sie vermutet hätten.

Hören Sie Ihrer Mitarbeiterin oder Teamkollegen aktiv zu, schenken Sie dem Gesagten Ihre volle Aufmerksamkeit und versuchen Sie genau zu verstehen, was der andere meint.

Die Gefühle schwingen oft unterschwellig mit. Sie anzusprechen, bringt mehr Klarheit und erleichtern die Zusammenarbeit.

Eine gesunde Distanz wahren.

Wenn Sie sich von den Problemen anderer zu sehr einnehmen lassen, bürden Sie sich nicht nur selbst Probleme auf, sondern verlieren den Blick für mögliche Lösungen und Auswege. Probleme werden niemals im gleichen Zustand gelöst in dem sie entstanden sind. Daher ist es wichtig, dass Sie sich nicht von den Problemen anderer vereinnahmen lassen. Bleiben Sie in einer gesunden Distanz und damit handlungsfähig, mit der Haltung: ich verstehe die Gefühle der anderen – aber es sind nicht meine. Ich gehe darauf ein und versuche aus meiner eigenen Position heraus Lösungen anzubieten.

Probieren Sie es aus! Es braucht etwas Zeit aber Sie werden merken, dass die Schritte immer einfacher und leichter fallen und irgendwann in Fleisch und Blut übergehen – wie beim Autofahren: plötzlich merken Sie nicht mehr, wann und wie Sie die Gänge schalten. 

Zusammengefasst kann man sagen, empathisch zu sein bedeutet, die eigenen Gefühle und die der anderen zu verstehen und nachvollziehen zu können, wie es ihnen gerade geht. Wichtig ist zu wissen: man kann mit seiner Einschätzung voll daneben liegen: daher nachfragen und Gefühle ansprechen. Schließlich gilt es mit anderen mitzufühlen aber nicht mitzuleiden.

Viel Erfolg beim Ausprobieren!

Wenn Sie Fragen zu Empathie, Führung und Zusammenarbeit haben, buchen Sie hier ein Beratungsgespräch.

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Teil 2: Methoden

Wie in meinem letzten Blogbeitrag ausgeführt, braucht es für erfolgreiches virtuelles Führen mehr als nur klassische Führungsinstrumente, eine Internetverbindung und eine Kamera. Erfolgreiches Führen im virtuellen Raum, erfordert ein anderes Führungsverständnis (siehe mein Beitrag vom Januar) und andere Arbeitsmethoden.

Virtual Leadership –  so kann es gelingen

Hier in diesem Beitrag geht es um die Methoden, die Sie in der Zusammenarbeit im Homeoffice einsetzen können. Da in der virtuellen Zusammenarbeit Selbstorganisation und Selbstreflexion von hoher Bedeutung sind, bieten sich agile Arbeitsmethoden zur Unterstützung an. Sie fördern einerseits das Selbstmanagement der Mitarbeiter und schaffen andererseits eine höhere Transparenz für alle. Beide Aspekte sind für erfolgreiche Zusammenarbeit im Homeoffice notwendig.

Ich habe selbst virtuelle, internationale Teams geführt und bin überzeugt von agilem Arbeiten – aber ich weiß auch, dass es eine anspruchsvolle Aufgabe ist und sehr viel Arbeit bedeutet, agile Methoden einzuführen. Manches funktioniert nicht auf Anhieb und  nicht alles passt für jedes Team oder jede Organisation. Aber es muss auch nicht immer das volle Programm sein. Es kommt auf die richtige Wahl an. Bereits einfache, kleine Veränderungen, wie z.B. die interaktive Gestaltung von Meetings können schon viel bewirken. Kleine Schritte führen hier auch zum Ziel.

Meeting Formate

Beim virtuellen Arbeiten sind passende Meeting-Formate notwendig. Man kann sich nicht darauf verlassen, dass die Mitarbeiter über den „Flurfunk“ alle Informationen erhalten. Sie brauchen klare Kommunikationswege. Kurze Meetings in engen Abständen sind in diesem Fall besser, als lange Meetings mit großen Abständen. So wenig Teilnehmer wie möglich und nur so viel wie nötig einzuladen, schont Zeit und Nerven Ihrer Mitarbeiter und hilft, besser am Ball zu bleiben. Auch wenn Sie Informationen weiter geben müssen, sollten Sie Ihre Meetings nicht in eintönige Monologe ausarten lassen. Sie können die Informationen in kleine Häppchen aufteilen und zum Beispiel durch kurze „Murmelgruppen“ oder Votings besser verdaubar machen. Geben Sie Ihren Teilnehmern eine aktive Rolle, das hält sie in Bewegung und ermöglicht einen Beitrag zum Meeting zu leisten. Außerdem entlastet es Sie als Führungskraft. Darüber hinaus, gibt es viele weitere Möglichkeiten und Methoden, Meetings ohne großen Aufwand interaktiv zu gestalten. Nutzen Sie kollaborative Plattformen auf denen alle Teilnehmer aktiv „mitmachen“ und sich beteiligen können. Das fördert die im letzten Beitrag erwähnte Präsenz der Beteiligten. 

Neben Formaten, die auch den Austausch von Privatem ermöglichen, so wie das im Büro in der Kaffeeküche passiert, brauchen Sie auch regelmäßige, fest eingeplante Einzelgespräche mit Mitarbeitern, um den Kontakt zu halten. Für das Team bieten sich Retrospektiven als Format zur Reflektion und Verbesserung der Zusammenarbeit sehr gut an.

Visualisierung und Selbstorganisation

Wesentliches Element für das Führen im Homeoffice ist eine klare Definition der Prozesse und der Rollen im Team. Außerdem hilft es, die Verteilung der Aufgaben und den Arbeitsprozess zu visualisieren. Hier können agile Methoden hilfreiche Dienste leisten. Unterstützend können Sie beispielsweise ein KANBAN-Board einsetzen. Das hilft dem Team, einen Überblick über alle Aufgaben zu behalten. Außerdem wird der eigene Beitrag zum Teamerfolg ersichtlich, was die Motivation fördert. Das Board hilft aber auch Ihnen als Führungskraft. Sie haben jederzeit volle Transparenz über den aktuellen Stand und damit über den Zielerreichungsgrad. Sie können souverän tagesaktuelle Statusmeldungen an das eigene Management geben, was von kompetenten Führungskräften ja erwartet wird. Wenn Sie nach dem Pull-Prinzip führen, steigern Sie Selbstorganisation und Selbstmanagement, sowie die Übernahme von Verantwortung durch Mitarbeiter und entlasten sich selbst.

Für mich war es eine Herausforderung, meine Mitarbeiter in die Selbstorganisation zu begleiten, die Verantwortung an sie zu übertragen und im richtigen Moment loszulassen. Überflüssig bin ich als Führungskraft dadurch nicht geworden – aber ich bin in eine andere Rolle gewachsen (siehe dazu auch mein Blog-Beitrag vom Dezember). Meine Rolle war es vielmehr, meine Mitarbeiter darin zu coachen, sich selbst zu führen. Das stärkte ihre Unabhängigkeit und forderte mich, den Blick auf das große Ganze zu behalten und das Team auf dieses Ziel hin auszurichten und zu moderieren.

Kommunikationskanäle und technologische Ausstattung

E-Mails waren schon im Büro keine gute Wahl für die Kommunikation im Team. Sie sind es auch im Homeoffice nicht. Kurze Informationen lassen sich am besten über ein Chatsystem austauschen und längere per Videokonferenz. Für Meetings empfehle ich wie oben erwähnt, interaktive Plattformen, die im Übrigen auch als virtueller „Meeting-Raum“ so genutzt werden können, so dass Unterlagen etc. dort an den „Wänden“ verbleiben können. Zusammenarbeit im Team kann am besten über Jira oder PM-Software erfolgen und Austausch von Dokumenten mit File-Sharing-Lösungen. Ihre Mitarbeiter haben immer den aktuellen Stand und sparen sich das Versenden von Monster-Anhängen per E-Mail.

Pausen und Auszeiten

Studien belegen, dass das Verschwimmen von Berufs- und Privatleben im Homeoffice von Vielen als Belastung empfunden wird. Umso wichtiger sind Pausen, Auszeiten aber auch Bewegung. Niemand kann auf Dauer Hochleistung erbringen, ohne entsprechende Regenerationszeiten. Planen Sie Ihre Termine so, dass zwischendurch Zeit für Bewegung und Regeneration bleibt. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, Pausen und Auszeiten explizit einzuplanen. Besonders wichtig ist, dass Sie die Auszeiten Ihrer Mitarbeiter dann auch respektieren. Planen Sie für sich selbst ebenso Pausen und Auszeiten ein und kommunizieren Sie diese. Gehen Sie als Vorbild achtsam mit sich selbst um, denn damit setzen Sie klare Zeichen, dass Regeneration nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist.

Motivation im Blick behalten

Die genannten Aspekte in meinen beiden Blogbeiträgen sollen Ihnen helfen, erfolgreicher im Homeoffice oder virtuell zu führen und Ihre Mitarbeiter stärker zu beteiligen und eine bessere Zusammenarbeit und damit Arbeitszufriedenheit zu gewährleisten. Eine höhere Arbeitszufriedenheit wirkt sich im Allgemeinen positiv auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter aus. Eine höhere Beteiligung ermöglicht Ihren Mitarbeitern einen sichtbaren Beitrag zum Erfolg. Trotzdem sollten Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter in kurzen Abständen evaluieren, um entsprechend reagieren zu können.

Sie wünschen Unterstützung?

Wie ich in meinem letzten Beitrag schon erwähnt habe, ist der Weg zur virtuellen Führungskraft nicht einfach. Wenn Sie Begleitung und Beratung wünschen, empfehle ich Ihnen mein Leistungspaket „Teamarbeit im Homeoffice erfolgreich steuern!“. Mit diesem Paket arbeiten wir an Ihrem Leadership-Profil zur virtuellen Führungskraft, und an den notwendigen Voraussetzungen in Ihrem Team. Sie können es hier online buchen.

Darüber hinaus biete ich auch individuelle und längerfristige Begleitung für andere Themen wie Leadership, Teamentwicklung, Agiles Arbeiten und Interkulturelle Zusammenarbeit.

Interessiert? Dann senden Sie mir eine Nachricht über die Kontakt-Seite.

Teil 1: Führungsverständnis

Homeoffice – eine vorübergehende Erscheinung?

In Deutschland spielt das Arbeiten im Homeoffice im Vergleich zu anderen Ländern immer noch eine eher untergeordnete Rolle. Vor der Corona Krise waren das laut Statista nur 4%. Bedingt durch die COVID-Pandemie hat das Arbeiten im Homeoffice einen erheblichen Schub erhalten. Im April 2020 lag der Anteil bei 27% und im Januar 2021 bei 24% (Quelle: Statista, 12.8.2021).

Zwischenzeitlich hat sich der Anteil wieder reduziert, wird sich aber auf höherem Niveau einpendeln. Die Vorteile einer höheren Flexibilität und damit einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie sind für viele Mitarbeiter ansprechend. So hat sich die Einstellung zum Recht auf Homeoffice in Deutschland durch die Pandemie deutlich verändert. Nahezu 75% der Deutschen stehen der gesetzlichen Verankerung des Rechts auf Homeoffice positiv oder eher positiv gegenüber (Quelle: Statista, 25.2.2021).

Aber auch andere Faktoren, wie z.B. die Internationalisierung von Unternehmen und das damit verbundene Offshoring und Nearshoring führen dazu, dass vermehrt (Projekt-)Teams virtuell zusammenarbeiten. Schließlich hat auch die Entwicklung der dazu notwendigen Technologie beigetragen, dass sich virtuelle Teams weit über das bloße Versenden von E-Mails hinaus austauschen und in virtuellen Räumen bewegen und interagieren können.  

Homeoffice und virtuelle Teams – Licht und Schatten?

Das Arbeiten im Homeoffice bringt sowohl für Unternehmen, als auch für Mitarbeiter Vorteile. Für Unternehmen bietet diese Arbeitsform die Möglichkeit, einfacher qualifizierte Fachkräfte im In- und Ausland zu rekrutieren. Das erweist sich beim aktuellen Fachkräftemangel als Wettbewerbsvorteil und steigert außerdem Flexibilität und Agilität. Darüber hinaus können Kosten für Reisen und Büroflächen deutlich reduziert werden.

Mitarbeiter hingegen schätzen vor allem den Wegfall des Arbeitsweges und die damit einhergehende tägliche Zeitersparnis, sowie eine deutlich bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Die Schattenseiten sind hingegen ein hoher organisatorischer und technischer Aufwand. Außerdem erfordert virtuelles Arbeiten eine höhere Selbstorganisation und entsprechendes technisches Equipment.

Laut einer Studie der TU Chemnitz in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse (TK) gaben 60% der im Homeoffice Arbeitenden an, dass im Homeoffice die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben verschwimmen. Mehr als jeder Vierte (27%) empfindet das als Belastung.

Dies stellt Führungskräfte vor zusätzliche Herausforderungen. Mitarbeiterführung im klassischen Sinne funktioniert nicht mehr. Aufgrund des fehlenden persönlichen Kontakts wird es deutlich schwieriger die Motivation der Teammitglieder aufrecht zu erhalten. In internationalen Teams können Missverständnisse und Irritationen aufgrund sprachlicher und kultureller Unterschiede noch zusätzliche Probleme bereiten und die Performance des Teams beeinträchtigen.

Virtual Leadership – Mindset

Wesentliches Element für Führen im Homeoffice und in einer digitalisierten Welt, ist die Haltung aller Beteiligten und die können Sie als Führungskraft maßgeblich beeinflussen. Allein die Frage, ob Sie selbst dem digitalen Arbeiten positiv gegenüber stehen, nimmt entscheidenden Einfluss darauf, wie erfolgreich Sie digital führen.

Für erfolgreiches Führen im Homeoffice hilft es, generelle Annahmen des digitalen Führens zugrunde zu legen. So sollten Sie die Leistung Ihres Teams nicht nur als Mittel zur Aufgaben- und Zielerfüllung sehen, sondern der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter und Ihres Geschäfts. Dazu gilt es nicht den Fokus auf die Leistung des Einzelnen zu optimieren, sondern des Teams. Das bedeutet Diversität und das Zusammenwirken der Individuen zu fördern. Darüber hinaus dient die Arbeit für Mitarbeiter nicht mehr nur als Existenzsicherung, sondern muss Sinn machen, damit sie zufrieden sind und sich weiterentwickeln können. Innovation und Kommunikation, statt Verwaltung und Produktion schaffen Wertschöpfung. Wenn Sie diese Haltung als Führungskraft verinnerlichen und in Ihr Handeln überführen können, wird sich dies positv auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter auswirken.

Virtual Leadership – Präsenz

Trotz räumlicher Distanz präsent zu sein und Kontakt zu Mitarbeitern zu behalten, ist nicht immer einfach.  Jeder kennt die zeit- und nervenfressenden Video-Calls in denen Kollegen nebenher etwas anderes arbeiten, abgelenkt sind oder anderweitig beschäftigt sind.

Stellen Sie sich vor, Sie sind Dirigent und Ihr Team ein Orchester. Sie stehen auf der Bühne. Sie fangen an zu dirigieren und der eine schaut auf sein Smartphone, die andere fängt an zu essen und ein Dritter schaut zum Fenster raus. Sie beschließen daher, ebenfalls kurz Ihre Nachrichten zu checken… undenkbar! Genauso wichtig ist es, Präsenz in virtuellen Meetings herzustellen und ihr Team darauf hinzuweisen, dass gute Zusammenarbeit von der Präsenz aller abhängt. Davon abgesehen, können entsprechende Meeting-Formate und Methoden die Gestaltung der Meetings so unterstützen, dass präsent zu sein, sehr leicht fällt. Mehr dazu in meinem nächsten Blog-Beitrag.

Virtual Leadership – Kommunikation

Es geht in der Kommunikation nicht um Quantität, sondern vor allem darum, wie Sie kommunizieren. Machen wir ein Beispiel: Sie sagen Ihrem Team: „Aufgrund der Pandemie, die uns mit Wucht getroffen hat, müssen wir jetzt im Homeoffice arbeiten. Ich persönlich bin ja auch lieber im Büro aber wir müssen da jetzt durch.“ Wir wissen aus der Kognitionswissenschaft, dass Menschen Informationen anhand von „Frames“ verarbeiten. D.h. Informationen werden auf Basis ihrer Erfahrung interpretiert. Mit „Wucht“ und „ da müssen wir durch“ werden die meisten Mitarbeiter negative Erfahrungen verbinden. Diese Frames beeinflussen nicht nur das Denken und die Haltung, sondern auch das Handeln. Daher können Sie nicht erwarten, mit dieser Art von Kommunikation erfolgreich im Homeoffice zu arbeiten. Sinnvoller wäre es zu sagen: „Die Pandemie ermöglicht uns neue Lösungen zu erschließen“.  Ihre Haltung und Ihre Wortwahl entscheidet darüber, welche Frames aktiviert werden. Sie bestimmen nicht nur unser Denken sondern auch das Handeln, nämlich: tun wir etwas dafür oder dagegen.

Digitale Führungskompetenz eine Metakompetenz

Neben genereller Führungskompetenz und den vorgenannten Aspekten, bedarf es weiterer Kompetenzen, die erfolgreiche digitale Führung ermöglichen. Man kann digitale Führungskompetenz auch als Metakompetenz bezeichnen, die verschiedene Kompetenzen umfasst.

Medienkompetenz heißt u.a. die Fähigkeit, die Sinne, die im digitalen Raum zur Wahrnehmung zur Verfügung stehen, zu schärfen. Vor allem das Hören, sowie das Wahrnehmen von Mimik und Körperhaltung. Außerdem gilt es, digitale Medien gezielt so einzusetzen, dass sie Interaktion und Beziehungsgestaltung durch Wort und Bild fördern. Auf entsprechende Methoden werde ich im nächsten Blogbeitrag näher eingehen.

Schließlich bedarf es auch der interkulturellen Kompetenz. Vor allem auch über die Generationen hinweg. Denn selbst wenn Sie nur Mitarbeiter aus einer Kultur führen, werden Sie merken, dass die Generationen unterschiedliche Bedürfnisse haben, wenn es um Führung im Homeoffice geht.

Der Weg zur virtuellen Führungskraft ist nicht einfach. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass nicht alles auf einmal funktioniert. Man muss experimentierfreudig sein und den eigenen Weg für sich und sein Team finden: eine spannende gemeinsame Entwicklungsaufgabe.

Aber eine, die sich lohnt! Virtuelle Teams können sehr effizient und erfolgreich arbeiten, wenn Sie die richtige methodische und technologische Unterstützung haben und eine Führungskraft, die sie optimal unterstützt.

Wollen Sie mehr dazu erfahren?

Lesen Sie mehr zu diesem Thema in meinem nächsten Blogbeitrag: Virtual Leadership – so führe ich mein Team erfolgreich im Homeoffice – Teil 2: Arbeitsmethoden. Wenn Sie den Beitrag nicht verpassen möchten, dann abonnieren Sie meinen Newsletter und Sie werden informiert, wenn der nächste Blogbeitrag live ist.

Wenn Sie auf dem Weg zur virtuellen oder „hybriden“ Führungskraft sind und Begleitung und Beratung wünschen, empfehle ich Ihnen mein Leistungspaket „Teamarbeit im Homeoffice erfolgreich steuern!“. Mit diesem Paket arbeiten wir sowohl an Ihrem Leadership-Profil, als auch den notwendigen Voraussetzungen in Ihrem Team und den Methoden. Sie können es hier online buchen.

Selbstverständlich biete ich auch individuelle und längerfristige Begleitung an oder Beratung für Führungskräfte, die ihre erste Führungsrolle direkt im Homeoffice starten. Senden Sie mir eine Nachricht über die Kontakt-Seite.